软件开发管理流程制度（软件的开发过程是如何管理的）

本篇文章给大家谈谈软件开发管理流程制度，以及软件的开发过程是如何管理的对应的知识点，希望对各位有所帮助，不要忘了收藏本站喔。

本文目录一览：

• 1、软件公司管理制度
• 2、编制软件开发项目管理规范的依据？
• 3、晨星软件研发公司绩效管理制度
• 4、软件开发过程管理
• 5、IT公司的规范跟制度流程算不算保密文档比如软件开发或者测试的规范与制度流程
• 6、论述软件项目管理过程中如何开展好配置管理工作

软件公司管理制度

我公司的，熬了几天才整出来的，给你关键的一部分的吧

第四节 岗位责任制度

一、营运总监：

1) 营运总监的工作范围：

起草年度工作计划。落实、执行公司的年度工作计划。监督、规范各部门对公司年度工作计划的执行。协调各部门的日常运作。

2) 营运总监的岗位责任：

对总经理负责。对总经理下达的一切工作指令的落实负责。对公司各部门执行年度工作计划的成效负责。对各部门执行公司规章制度的运作负责。

二、技术部：

1) 技术部的工作范围：

 保证公司各网站的正常运行。负责公司新产品、新项目的开发，并对其提供技术支持。

 公司及下属网站的页面设计、Flash动画制作、css定义、HTML语言的编写、LOGO设计、造型设计等工作的策划和制作。对巳调整和处理好程序的页面进行css定义并进一步美化。网页的更新、维护等。

 建立并完善常用代码库，做好版本控制，整理技术文档，保证软件开发的连续性。

 研究或总结新的开发技术，提高开发效率。

 支持培训部工作，担任部分课程的讲授的辅导工作，对新员工或准员工进行技术培训。

 负责公司所有服务器及空间的帐号(系统帐号、FTP帐号)的建立、权限分配和管理。负责公司域名的续费、解析等相关工作。

2) 技术部经理的岗位责任：

对营运总监负责。对各网站的正常运行负责。对开发新项目的技术支持工作负责。对领导网页开发、网页设计、多媒体设计的策划、制作及其效果的工作负责。

完成每周工作总结和下周工作计划。

三、培训部：

1）培训部的工作范围：

 根据教室及学员业余时间情况，安排课表，做好学员的分组、考勤管理，督促学员按时上课。

 做好新课程的开发，对授课内容进行及时把握、完善和更新，根据学员情况自主调整上课内容，但要保证学习内容的实用性。

 在培训班学员中发现并培养踏实、好学、热心的学员，积极加以培养，赋予一定的责任，为公司各个岗位储备人才，包括授课辅导人员。

 建立和完善学员档案及学员学习档案，把握学员能力掌握情况，了解学员心理动态，营造积极向上、团结互助的学习氛围。

 配合市场部做好宣传工作，为市场部提供必要的文档和数据资料。

2）培训部经理的岗位责任：

对营运总监负责。对培训体系的策划、完善和实施等各环节的工作负责。对学员及参与授课和辅导的学长的进行管理，调动所有学员的积极性，充分发挥学员主观能动性，克服困难，努力完成公司下达的各项工作任务。做为公司与学员的衔接，对公司的各项规章制度起自觉执行的模范领导作用。

四、资讯业务部：

1）资讯业务部的工作范围：

 维护网站信息和内容，将网站搭建为完善的宣传平台和与客户交流的平台，从网站的信息中挖掘有用信息，并做进一步开发。

 建立和完善客户档案，对客户进行分类整理。

 处理客户异议及投诉，帮助会员解决参与网站的各项活动时所遇到的任何难题。

 通过优良的服务，策划新的客户服务项目，吸引更多的诚忠于我们网站的客户。

 策划公司新的业务项目，策划公司网站新的产品服务项目，策划网站会员服务的线下活动。对新的策划项目组织实施及效果评估。对公司的产品及服务进行市场调研及数据分析，并以此为依据策划新的项目或改进现有产品及服务。

 配合公司各部门对市场各方面的业务联络及工作安排。

 做好冲浪协会的管理工作。

2） 业务部经理的岗位责任：

对营运总监负责。对网站的所有会员活动及服务等各环节的工作负责。团结本部门员工，调动部门员工的积极性，发挥其领导的主观能动性，克服困难，努力完成部门经理下达的各项工作任务。对公司的各项规章制度起自觉执行的模范领导作用。对市场各方面业务联络及工作安排的成效负责。对市场各方面业务项目、活动项目策划及实施工作的成效负责。

五、综合服务部：

1）负责日常行政工作。包括：公司管理制度的执行推进，负责公司档案的设立、整理及管理工作。公司日常文书工作。公司对外的接持工作。

2）负责日常总务工作。负责劳保用品、保洁用品的申购、保管及发放。公司员工的食宿安排协助，公司部分外勤工作，公司一切相关的工作。

3）财务管理。做好出纳工作，根据收集财务信息，进行财务分析，并组织人员对项目欠费进行清缴。

编制软件开发项目管理规范的依据？

软件开发项目管理手册是根据公司各项要求和软件项目的具体情况，对软件项目在整个生产活动中的各个方面所做的具体要求。

编制依据：总公司手册，总公司软件项目管理规范，公司管理制度手册，公司项目管理部制度手册。

编制原则：将软件项目生产管理活动分解，使所规定的各项管理制度具有针对性、可操作性和可追朔性。

编制目的：有效控制软件项目施工成本，提高软件项目经济效益，确保软件项目质量、安全、工期、成本等各项指标顺利完成，最终实现公司规定的质量目标和成本指标。

软件项目管理：是指企业运用系统的观点、理论和方法对项目进行的决策、计划、组织、控制、协调等全过程的全面管理。

软件项目管理制度：是施工项目经理部为实现施工项目管理目标，完成施工任务而制订的内部责任制度和规章制度。

责任制度：是以部门单位岗位为主体制订的制度。就拿日事清的销售部来说，责任制规定了该部门各类人员应该承担的责任对谁负责负什麽责，考核标准以及相应的权利和相互协作要求等内容。责任制是根据岗位划分的，其重要程度不同，责任大小也各不相同，责任制强调创造性地完成各项任务，其衡量标准是多层次的，可以评定等级。

晨星软件研发公司绩效管理制度

我觉得应先熟悉什么绩效管理？

一、绩效管理的五个流程：准备阶段、实施阶段、总结阶段和应用开发阶段

二、绩效考评取决于3种因素：被考评者的考评类型、考评的目的、考评指标和标准

三、绩效考评效标有三类：1特征性效标（考量员工是怎样的人，侧重点是员工的个人特质，如沟通能力、可行度、领导技巧等）；2行为性效标（重点是考量员工的工作方式和工作行为）；3结果性效标（侧千瓦时占是教师量工作内容和工作质量两方面）。选择具体的绩效考评方法时应考虑3个重要因素：1、管理成本；2工作实用性；3、工作适用性（灵活性）。低层次的、管理性或服务性的宜采用行为或品质特征为向的考评方法，大公司总经理或专业人员宜采用管理为导向的考评结果。

设计考评方法可依据4个原则：1、其成果产出可以有效进行测量的工作，采用结果导向的考评方法；

2、考评者有机会有时间观察下属的需要考评的行为时，采用行为导向的考评方法；

3、上述两种情况都存在，判断用何种

4、上述情况都不存在时，可考虑考虑采用品质特征导向的考评方法，如图解式量表评价法，或采用综合性的合成方法以及考评中心等方法。

四、绩效管理的五个阶段

（一）绩效管理的准备阶段是绩效管理系统运行提供各种前期的保证，4个程序： 1、明确绩效管理的参与者；2绩效考评方法的选择3）确定各员绩效考评要素（指标）和体系；4）对绩效管理的运行程序的要求

（二）绩效的实施阶段有工作程序：

1、收集信息与资料积累有5条要求：1）所采集的材料尽可能以文字的形式证明所有行为；详细记录事件发生的时间地点以及参与者；3）所采集的材料在描述员工的行为时尽可能对行为的过程、行为的环境和行为的结量出说明；4）汇集并整理原始记录；5做好原始记录的保密工作。

2、 效沟通与管理：目标第一、计划第二、监督第三、指导第四

（三）绩效的考评阶段：是绩效管理的重心，它不仅关系到整体绩效管理系统运行的质量和效果，也将涉及到员工的当前和长远的利益。从5个方面做好考评的实施工作：

1、 提高绩效考评的准确性。考评失误的6个原因：1）考评标准缺乏客观性和准确性；2）考评者不能坚持原则；3）观察不全面，记忆力不好；4）行政程序不合理、不完善；5）政治性考虑；）信息不对称，资料数据不准确以及其他因素影响。

2、 保证绩效考评的公正性：应建立两个保障系统（员工绩效评审系统；员工申诉系统）

3、 考评结果的反馈（确定有理、有利、有节的面谈）

4、 考评表格的再检验（考评指标相关性检验；2考评标准准确性检验；3考评表格的简易程度检验）

5、 考评方法的再审核（在成本、适用性和实用性三个方面符合企业的标准要求）

（四）绩效管理的总结阶段：即将完成绩效管理循环期的一个重要阶段

1、对企业绩效管理系统的全面诊断。通过绩效诊断分析发现问题，及时反馈给有关的主管和员工，这样有利于保证企业总体系统的有效运行，也有利于提高员工的素质和工作质量；2）各个单位的主管应当履行的重要职责。

2、单位主管应当履行的重要职责：1）召开月度或季度绩效管理总结会，态度应当有的建设性、支持性和指导性，避免讨论人事晋升、薪酬调整以及绩效得分的情况。2）召开年度绩效管理总结会，目的：把年度绩效考评的结果以及该结果将使的情况（如晋升、加薪）告知员工，进行绩效反馈，有利于激励被考评者，达到考评目的。

3、总结阶段要完成的4项工作：1）各个考评人完成考评工作，形成考评结果的分析报告；2）针对绩效诊断所提示出来的各种涉及企业组织现存的问题，写出具体详尽的分析报告；3制定出下一期企业全员培训与开发计划，薪酬、奖励、员工升迁与补充调整计划；4汇总个个方面的意见，在反复论证的基础上，对企业绩效管理体系、管理制度、绩效考评指标和标准、考表格等相关内容，提出调整和个性的具体计划。

（五）绩效管理的应用开发阶段4项工作：是绩效管理的终点，又是新绩效管理的始点

1、考评者绩效管理能力开发；2、被考评者职业技能的开发；绩效管理的系统开发；4企业组织的绩效开发

绩效不佳的原因：一种因个体原因，如能力不足、个人努力程度不够；一类是组织或系统的原因，如目标设置不科学，工作流程不合理，组织领导不得力，规章制度不健全等。

公司员工绩效评审系统的4个功能：1）监督各个部门的领导者有效地组织员工的绩效考评工作；2）针对绩

效考评中存在的主要问题进行专题研究，提出具体的对策；3）对员工考评结果进行必要的复审复查，确保考评结果的公平和公正性；4对存在严重争议的考评结果进行调查甄别，防止诱发不必要的冲突。

公司员工申诉系统的3个功能：1）允许员工对绩效考评的结果提出异议；2）给考评者一定约束和压力，使他们慎重从事，在考评中更加重视信息的采集和证据；3）减少矛盾和冲突，将不利的影响压低到最低限度。

Shallily

软件开发过程管理

我在网上找了个，你可以借鉴哈写这类东西太累了。满意的请采纳。谢谢

浅谈南方软件过程管理

"如果你不知道你要向何处去,你可以选择任何一条道路。如果你不知道自己所在何处，地图也没有用处。"这是《软件过程管理》里面的开头语。他们更深一层的含义是说，任何事物都有发展的方向，而你要善于控制尽量使其向有益的方向发展，而不是任其发展。另一句是讲，知道事物发展的方向还要知道事物所处的状态，这样才能借助工具和智慧来引导正确的发展过程。做了近十年的软件开发，经常会迷失于软件开发的复杂过程之中。总是冥冥中感觉有一条通向睿智的康庄大道，可在寻寻觅觅中我认为还未真正找到。

如果细心的观察南方软件这几年的发展，你就会发现我们一直在努力改进的是我们的软件开发和过程管理的模式。不管是建立软件开发流程还是实施ISO，都是为了使我们的软件有更好的质量，并且让我们的开发、市场工作更合理化、更科学化。

这里简单的与大家分享一下我对软件开发过程的观点与思想。我们通常所讲的软件开发，其实是由开发过程和管理过程这两个过程组成的。传统的软件工程的思想是要基于工程化的思想来开发软件，它比较注重的是软件的开发技术和方法论以及工具的运用，比如如何获取需求，然后使什么样的方法来分析需求，最后导出一份大家能够共同理解的需求分析文档，然后再如何平滑的过渡到设计、编码和测试等各个阶段。这些过程都相应的方法、模型和工具。但仅仅依赖工程化思想并不能解决软件开发过程中的所有问题。随着技术的发展，软件复杂度越来越高，参与的人员也越来越多，协同工作在开发过程中逐渐变的越来越困难。这就产生了软件管理过程。大家在一起工作，每个人都有不同的生活阅历和知识背景，我们都有自己的行为习惯以及表达方式，但仍需要互相的交流、理解和同步协调，这就需要一个统一的标准和行为规范，这些标准和规范衍生出管理制度、管理机构和管理过程。通过上面的管理过程我们映射出软件开发管理过程，多个人开发同一个项目，就要对项目的要求、内容、任务、最终目标和时间限制等有共同的理解，所以就必须要用统一的技术规范和标准流程来协同工作。

目前我们实施软件开发过程的目标是建立一个标准的流程，并在这个标准上不断的改进，使这个标准流程在以后的软件开发工作中能够起到提高质量和效率、降低成本的实际作用，从而达到提升效益的目的。还记得2006年终会上马总形容进出口部那句话，“进出口部这么几个人一年就搞出那么多的产值”。这就是高效率，是南方人要追求的目标，同时更是我们软件人应该追求的目标。话到这里，我想大概已经明白了要去向何处。那么怎么去做呢？下面分析一下我们目前软件过程管理的状态和尚待完成的工作。我比较关注以下四个方面。

第一、需求管理。需求是时常变化的，正是这个不断变化的需求，使得软件工程中的瀑布模型的很难适应现在的软件开发。我们做需求管理的第一个目标就是要把不断变化的需求控制起来，对较为稳定的部分优先开发，通过迭代的开发过程来降低需求变化的风险和影响。另外一个目标就是将开发过程与系统需求协调一致。这可以用需求追踪表或追踪矩阵来实现的。简单的讲就是列一个表把要实现的需求写上去，定期的核对一下大家的工作，看看是不是在做软件需要的工作，同时对比一下需求追踪表看看工作有没有遗漏。

第二、项目计划。我们已经作了很多的项目计划，有些也做得相当的好。做项目计划的目的就是建立一个合理的并且可以实施的计划，从而把参与人员的工作统一协调起来。做计划首先要对项目的范围、规模、工作量进行估算。范围估算可以用WBS分解功能。规模估算可以根据WBS的结果，让每个成员都来估算一下各种功能模块或组件所需的代码行数或类、对象等的个数等，对各自估算的结果由项目经理设定每个成员对该项目的熟悉程度系数，来进行加权平均。工作量估算就是将规模估算的结果置换成人/天或人/月。做完之后把WBS的工作分解、工作量按项目要求的时间安排到甘特图中就可以了。计划的准确性是通过积累项目经验来提高的，计划做的越多经验就越丰富，准确性就越高。

第三、项目跟踪。我们对项目的跟踪主要是根据周志、日志来实施的。通过周志可以发现项目的状态是否正常。通过日志可以核算项目的实际工作量及主要成本。在项目跟踪方面，我们已经收集了很多的数据，以后的过程可以使用这些数据改进，以提高项目计划的准确性和风险预测。项目跟踪的另一个作用是项目经理可以通过跟踪的结果对比项目计划，当发现实际工作与计划发生严重偏移的时候，能及时的采取一些纠偏措施或改动计划，使大家的工作能够重新协调同步。

第四、配置管理。配置管理有版本管理、配置控制、变更管理和问题跟踪四个部分。版本管理是对组成软件的各种文件进行历史版本的控制，使得我们即便错误的修改了文件也能还原出以前的各种版本。在版本管理方面我们很早就已经使用了等一些管理工具，所以代码管理的很好。对于配置控制、变更管理和问题跟踪我们目前正在规划和建立解决方案。配置控制简单的说就是同一个软件，因为有不同的客户化和升级要求，需要不同的配置方法。比如XX软件北京的客户要求加个特殊的功能，我们叫XX北京版，上海的客户不要这个功能而要加另外的功能，我们叫XX上海版，同时这个XX软件还要不断的升级。这些都是基于XX软件的不同版本，这么多不同的版本怎么管理呢？配置管理就是要在XX软件的文件库中，标识出北京版用的是哪些文件的哪些版本，上海版用的是哪些文件的哪些版本，升级版用的是~~~。这样我们就可以根据要求的配置出软件的不同版本，方便软件的交付、还原和维护。我前面讲需求是时常变化的，其实在软件开发中不仅需求在变，设计、代码都会变。所谓的变更控制，就是要在变更发生的时候有合适的处理流程，根据不同的情况采用不同处理方式和审批级别。我们不能杜绝软件的变动，所以我们要想办法来控制这些变动，尽量的减少变更对软件的质量和项目的实施带来的负面影响。问题跟踪可以看成最轻量级的项目跟踪。变更请求一经批准或者发现了软件缺陷，那么由谁来解决，什么时候解决，采用哪种审核方式以及结果的状态记录等等这就组成了简单的问题跟踪过程。

上面所讲的都是对软件过程管理的一些观点。软件开发过程中还有需求分析方法、软件设计方法、测试方法等，正确的运用这些方法都能在特定的层面上提高软件质量和开发效率。关于软件开发过程，我们公司有很多权威的技术专家，所以这里我就不熬述了。确定目标，找准方向，在南方人的共同努力下，我坚信南方的软件会做得越来越好！

IT公司的规范跟制度流程算不算保密文档比如软件开发或者测试的规范与制度流程

一个制度一般有总则、管理机构与职责、机构管理范围、业务管理规范、奖惩或责任追究、附则等几大块。

作为软件公司，涉及保密的事情不少，要在总则中把保密的概念、保密的范围、密级划分和工作原则、管理体制等说清楚，在管理机制和职责等方面，要把研发、产品、人力资源、法律事务等相关部门的职责、协同关系等说清楚，在业务管理规范方面，则要基于软件开发、验证、测试、档案管理等各流程环节设定关键结点的管理规范、标准等，强调操作性；在责任方面，则要对违反管理规范的事件有明确的处理标准，可分主要的几项加以控制，当然责任上有轻重、损失有大小，要明确；在附则中，要明确该制度的责任主体是谁，谁负责解释，实施日期等。

作为保密，一般应当有个保密协议，要将规章制度中的标准和规范等落实在协议中，这个协议一般可作为一项重要工作的组织部分，同时也应当是人事管理的组成部分，在人事管理中，应当有个总的保密协议或在总的人事协议中有较为可操作的保密条款。

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论述软件项目管理过程中如何开展好配置管理工作

1、配置管理员水平很重要。

2、领导要很重视（比如告诉他代码需要控制不同的权限，集中保存防止出现各种意外比如离职泄露啊，电脑坏了啊等等，与开发过程相关的就不用说了，他不关心的）。

3、项目经理要很重视，很多项目经理本身是技术出身，可能管理跟的不是那么上~.~。

4、项目成员有这样的概念。

以上是前提。

开展配置管理工作的关键是让公司内部的项目干系人的人感觉到配置管理工作在起作用。

最重要的手段：

针对不同的人进行不同层次的培训。

1、对于老板/总监/技术老大/项目老大等等所有项目的统筹负责人，可以做一些月度季度年度报表PPT什么的告诉他你做了什么。取得了什么样的效果。

2、对于项目经理们或者准项目经理们，做配置管理里关于流程方面的培训（比如配置项管理、基线管理、变更管理、构建管理、版本管理、发布管理、审计管理、外部发布管理等）、然后就是一些配合不同开发模式（比如瀑布、螺旋、敏捷等）进行配置工具培训、 比如分支开发、自动构建、持续集成等

3、对于普通开发测试等项目组成员，就是培训各类工具的使用了比如svn/git/cc等，比如一些好的操作，版本对比、回退机制、代码共享、同步开发等等。

至于配置管理过程的话，网上一大堆，随便凭记忆总结下，可能不全：

1、从组织上定义标准流程规范制度等。这个规范制度是用来指导配置管理工作的总规范。包括具体的配置管理简介、配置管理过程中涉及到的人的权责、然后就是配置管理实施的策略（比如计划、配置项、基线、变更、发布、审计、报告、服务器管理、配置工具说明、权限管理总则、配置库结构标准、库备份啊、收尾工作比如移交转产交付取消权限刻盘保存等），可能还要定义一个内测版本、外测版本、正式版本号的附则。制作好所有的excel/word/ppt/txt模版。给领导审批通过就OK了。

2、项目开始就后按照组织定义的配置管理流程去做，不断裁剪修改，不同规模的配置管理工作的需求是不同的，要考虑投入产出是否合理，与项目是否适配。

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以上所有涉及到和领导相关的步奏，请考虑你在公司的实际地位和能力水平，有可能你的项目的配置管理工作没有到这个高度，还只是初级阶段，领导都不知道。一般来说成熟的软件公司、规模比较大配置管理是单独的。如果你只是某个项目的，没有那么高的地位那就只针对本项目的经理和普通成员来操作吧.......~.~

软件开发管理流程制度的介绍就聊到这里吧，感谢你花时间阅读本站内容，更多关于软件的开发过程是如何管理的、软件开发管理流程制度的信息别忘了在本站进行查找喔。